Interview Franka Morssink
Flevum ging in gesprek met Franka Morssink, CFO van Jaarbeurs / VNU groep. We spraken haar onder andere over de impact van COVID-19 op Jaarbeurs, de toekomst van de evenementensector en hoe zij de medewerkers meeneemt in het Masterplan van Jaarbeurs.
Wil je jezelf voorstellen?
Ik ben sinds 2016 CFO van Jaarbeurs / VNU groep, men kent ons in Nederland als de congres en evenementen locatie in het hart van Utrecht. Wij hebben een rijke historie van bijna 105 jaar en we zijn internationaal actief als organiser met onze eigen titels in 9 landen. Er werken daarnaast onder andere 350 collega’s bij onze dochterondernemingen in Bangkok en in Shanghai, waar ik als CFO ook verantwoordelijk voor ben.
Ik ben woonachtig in Harmelen, heb drie jonge kinderen en naast mijn gezin en baan fiets ik graag lange tochten op de racefiets. Dat is zeg maar mijn meditatie.
Mijn drive is het verbeteren van organisaties. Dit doe ik door mensen te verbinden aan een ambitie en een resultaat. De ambitie en daarbij behorende strategie, moet gericht zijn op duurzame / lange termijn waarde-creatie op een humane wijze. Daarbij hoort ook, het op een effectieve wijze toepassen én investeren in (technologische/digitale) innovaties én het internaliseren van duurzaamheid. Zowel intern als in de keten. Bij succes ben je betekenisvol als organisatie.
Ik heb veel te danken aan mijn ouders en de opvoeding op de boerderij. Verantwoordelijkheidsgevoel, hard werken en tevredenheid kenmerkt mij als mens. Betekenisvol bezig willen zijn is daarbij een steeds grotere rol gaan spelen. Met trots terugkijken op hetgeen je bouwt en achterlaat, zoals ik dat in alle diepte realiseerde met het overlijden van mijn vader enkele maanden terug. Ik hoop dat mijn kinderen door te geven. Op dit moment geef ik mijn maatschappelijke betrokkenheid ook vorm met mijn nevenfunctie, zoals mijn toezichthoudende rol bij de taakomroep NTR.
Op welke punten wil Jaarbeurs zich graag onderscheiden?
Onze visie is dat mensen elkaar fysiek willen blijven ontmoeten, maar hybride de toekomst is. Het bouwen van communities met live én digital gaat veel sneller en daar zit een enorme potentie. Daar zetten wij vol op in. Met Samsung Global zijn wij een strategische samenwerking aangegaan om hier invulling aan te geven.
Door de strategie te richten op het versnellen van duurzame groei, mede door digitalisering en (technologische) innovaties krijgt de markt voor evenementen een nieuwe dimensie. Onder andere met artificial intelligence en matchmaking creëren we waarde voor exposanten en bezoekers. Een beursbezoek wordt veel doelgerichter. Maar het vraagt ook om andere mensen en een andere mindset, een meer ‘digital’ DNA.
Wij nemen ook onze verantwoordelijkheid op het gebied van duurzaamheid. Daar hebben we enorme stappen gezet en zijn wij in onze industrie frontrunner. In ons directieteam hebben wij een Chief Sustainability Officer (CSO), Marloes van den Berg, aangesteld en zij heeft tevens zitting in een internationale commissie om onze industrie te versnellen. Daarnaast is er ons grotere plan om De Nieuwe Jaarbeurs te bouwen in 2024. Dit wordt de meest duurzame en digitale venue in Europa. Het ontwerp gaat verder dan de 17 Sustainable Development Goals.
COVID heeft een enorme impact gehad (59% minder omzet in 2020). Hoe gaan jullie nu verder?
In januari 2020 zijn onze deuren van onze onderneming in China gesloten. Samen met m’n collega Albert Arp (CEO) ben ik daar direct onderdeel geweest van het crisis-management-team. Niet veel later – in maart – ging ook Nederland op slot. In onze eerste scenario’s hielden we rekening met een paar maanden. Dit is anderhalf jaar geworden. Wij zijn in deze tijd ongeveer 80% van onze reguliere omzet kwijtgeraakt en hebben helaas ook afscheid moeten nemen van 25% van ons personeelsbestand.
In 2019 stond Jaarbeurs in de top 3 van best renderende venues van Europa. In 2020 in de top 3 van minst verlieslatend. COVID heeft voor de strategie geen roet in het eten gegooid, maar ons juist versneld. Veiligheid en hygiëne zijn daarbij natuurlijk wel extra speerpunten geworden.
Het financiële beleid en de liquiditeit zijn in deze periode een baken geweest om voorwaarts gericht te kunnen blijven en rust uit te stralen naar zowel medewerkers, leveranciers als ook onze andere stakeholders.
Wij geloofden al in een toekomst waarbij hybride en live hand in hand gaan. COVID heeft voor een versnelling van deze ontwikkeling gezorgd. Wij hadden de kaarten goed in de hand en hebben daar de afgelopen periode adequaat op ingespeeld. De plannen worden nu verder verankerd in onze bedrijfsvoering.
Waar investeert de Jaarbeurs op dit moment nog in en hoe maken jullie strategische keuzes?
De strategie van 2019 is door COVID niet veranderd. Er zijn accent verschillen en we hebben met name de crisis gebruikt om te versnellen.
Jaarbeurs investeert op dit moment in de technologische digitaliseringsslag en in de plannen voor De Nieuwe Jaarbeurs. Daarnaast staat duurzaamheid hoog op de agenda.
Ook hebben we fors geïnvesteerd in een aantal nieuwe markten. Health & Life Sciences is een speerpunt van Jaarbeurs en dat lanceren we door middel van de succesvolle Dutch Health Hub. Daarnaast zijn er een aantal mooie innovaties en dus nieuwe titels gecreëerd voor 2022 en 2023.
Voor wat betreft het vastgoed investeert Jaarbeurs ongeveer 300 miljoen in de nieuwe venue. De totale gebiedsontwikkeling gaat gepaard met een investering van ongeveer 1,2 miljard. De venue wordt 60% van onze huidige capaciteit. Dit kan doordat wij geloof hebben in de digitalisering en de daaruit voortvloeiende meervoudige hybride verdienmodellen.
Hoe zien jullie de toekomst van de grote elementen/beurslocaties?
Live blijft, daar hebben we vertrouwen in en zien we ook terug in deze eerste maand dat de venue weer open is. Iedereen went snel aan de huidige maatregelen zoals toegangscontroles. Beleving blijft cruciaal en door matchmaking ontstaat er een veel gerichtere deelname.
De prognoses internationaal zijn fors. Azië en Amerika voorop, maar ook in Europa is het sentiment positief. De meeste events in Azië die nu gehouden worden scoren 20% boven verwachting en vaak al direct boven 2019.
Een hoge vaccinatiegraad is natuurlijk wel cruciaal voor onze sector.
Waar staan jullie over 10 jaar? Hoe ga je mee met de veranderingen in de sector?
De sector is traditioneel en in ons 105 jarig bestaan zijn wij telkens in staat geweest om ons daar waar nodig ‘opnieuw uit te vinden’. Desalniettemin lopen wij graag voorop in de vernieuwing. Daar sorteren wij op voor en investeren wij in. Uiteraard zal de nieuwe venue ook een rol spelen bij het ‘state of the art’ organiseren van evenementen.

Zien jullie grote regionale verschillen in de terugkeer van de evenementen branche?
Dat ligt eraan welke doelgroep je bedient. Internationale beurzen kampen met de beperkte reismogelijkheden en COVID maatregelen. Bepaalde sectoren, zoals de reisbranche hebben het ook moeilijker. De meeste evenementen van Jaarbeurs zijn landelijke beurzen, waarbij de centrale ligging en de OV voorzieningen, de locatie bij uitstek geschikt maakt voor meerdaagse evenementen waar grote aantallen bezoekers een dag komen. Op dit moment is dat een voordeel. Daarnaast beschikken wij met 100.000 m2 over ruim voldoende oppervlakte om doorstroom en veiligheid van bezoekers te creëren.
Zijn er dingen die we kunnen leren vanuit het buitenland?
Bij onze dochterondernemingen in Shanghai en Bangkok, ging bij de start van COVID het land hermetisch dicht. Hier was geen sprake van een poldermodel, waardoor COVID sneller onder controle was en in China in de zomer van 2020 evenementen alweer konden plaatsvinden. Strenge toegangscontroles werden direct ingevoerd en AVG staat in een ander daglicht.
De vaccinatiegraad speelt een grote rol bij de zekerheid over toekomstige evenementen. Zo is in Nederland inmiddels de vaccinatiegraad ruim 85%. Dit is veel hoger dan in een stad als Shanghai of Bangkok.
Wat is het masterplan Jaarbeurs? Hoe realiseren jullie hierbij de samenwerking met gemeente/omwonenden?
Het masterplan van Jaarbeurs is in december 2019 gepresenteerd. Wij willen in 2024 starten met de bouw van de meest digitale en duurzame venue van Europa, in het hart van de stad Utrecht en in een levendig beurskwartier waarin wonen, leven en werken in goede harmonie samenkomen. De samenwerking met de gemeente en omwonenden begint bij goed communiceren en informeren. We hebben daar veel aandacht aan besteed. Daarnaast Is het belangrijk om de belangen van de stad mee te nemen in het ontwerp. Jaarbeurs wordt meer dan ooit onderdeel van de stad en dat voelt de stad als positief.
Jullie zijn afhankelijk van andere partijen om evenementen te organiseren. Hoe garanderen jullie de veiligheid (en ook jullie eigen financiële veiligheid)? Merken jullie dat de vragen van klanten veranderen? Hoe spelen jullie hierop in?
Tijdens de COVID periode stonden de ‘COVID-principles’ telkens op de agenda. De gezondheid en veiligheid van medewerkers staat op nummer 1. Daarnaast uiteraard de zorg voor de keten, de maatschappij en het beschermen van de levensvatbaarheid en continuïteit.
Wij hadden door de samenwerking met Samsung versneld ingezet op het installeren van een combinatie van beacons, wifi en geomagnetische stralen. Hierdoor konden wij met dit platform een ‘crowd-management’ app lanceren waarbij wij de 1,5 m konden meten en garanderen.
Ook hebben wij onze eigen ‘minister van veiligheid’ benoemd. Met mandaat maakte hij de vertaalslag tussen de normen en praktijk. Ook handhaving hoorde daarbij. Onze protocollen, procedures en preventiemaatregelen hebben geleid tot een primeur, namelijk als eerste evenementenlocatie hebben wij het ‘Kiwa COVID-19 keurmerk’ ontvangen. Het veilig organiseren van een evenement en het voldoen aan de regels is volledig doorgevoerd en bouwen we op voort. Klanten merken dat wij dit uiterst serieus nemen en dat geeft vertrouwen.
Inmiddels zitten wij in de fase van de COVID-exit. We volgen minutieus de regels van de overheid rondom gezondheidschecks en toegangscontroles. Daarnaast supporten we de campagne van VNO-NCW om ook medewerkers zoveel mogelijk te overtuigen van het belang van onze gezondheid voor onze klanten en bezoekers.
Onder financiële veiligheid versta ik continuïteit. Wij hebben tijdens de COVID periode voortdurend scenario updates gemaakt en uiteraard ook maatregelen genomen voor het reduceren van kosten. Ons credo: “fit in en fit out”: wij zijn super-gezond de crisis ingegaan en door de genomen maatregelen aangevuld met de steun van de overheid, komen wij ook top-fit de crisis uit.
Het meenemen van klanten in onze veiligheidsmaatregelen geeft vertrouwen. Wij vertellen hier niet alleen over maar voeren het ook strikt door. Onzekerheid of een evenement wel of niet door zou kunnen gaan als gevolg van overheidsmaatregelen heeft wel tot veel vragen geleid bij klanten. Wij zijn natuurlijk erg druk geweest met het steeds annuleren en verplaatsen. Een aantal beurzen zelfs wel 4 keer. De leadtime om een evenement goed neer te kunnen zetten vraagt minimaal 3-6 maanden. Onduidelijkheid zowel over de toezeggingen onder de exposanten onderling als de vraag of bezoekers wel komen, heeft veel impact gehad op de beursconcepten, de evenementenkalender en het resultaat.
Hoeveel impact heeft het afgelopen jaar gehad op de bedrijfscultuur?
Ondanks de enorme impact op de werkzaamheden van de medewerkers en ook de pijnlijke maatregelen die zijn genomen, is er altijd het gevoel geweest dat wij samen de schouders eronder moeten zetten en hier sterker uitkomen.
Veel interne communicatie met vlogs en zoom-meetings, maar ook de persoonlijke attentie en het extra inzetten op vitaliteit voor onze medewerkers, heeft de verbondenheid en betrokkenheid groot gehouden. Ik denk zelfs wel dat door alle veranderingen medewerkers meer op elkaar waren aangewezen en afdelingen dichter bij elkaar zijn gekomen.
Een mooi voorbeeld hiervan is dat een aantal medewerkers een sponsoractie voor ons goede doel, het Maxima kinderziekenhuis is gestart. Dit heeft geleid tot ruim 24.000 euro opbrengst en door het hele land deden onze medewerkers mee met een eigen sportieve uitdaging.
Hoe neem jij je werknemers mee in de strategie van de organisatie? Waarover ga jij altijd graag het gesprek aan met collega-bestuurders?
Als directie nemen we de medewerkers mee in de strategie door in begrijpelijke en aansprekende taal het met iedereen te delen. In deze tijd heeft mijn accent gelegen op het enerzijds zorgen dat we elk dubbeltje oprapen, maar ook het vertrouwen geven aan de organisatie dat er geen zorgen zijn over de continuïteit. De salarissen konden betaald worden en ik kon ervoor zorgen dat wij juist investeerden.
Wij zijn steeds voorwaarts gericht geweest en hebben doorgewerkt aan ons toekomstbeeld. Koers gehouden. Zelfs versneld op sommige onderdelen. De liquiditeit waarover we beschikken gaf daarbij rust. Dit straal je uit en geeft vertrouwen.
Een crisis zie ik als een kans. Doordat we de strategie zo duidelijk verankerd hadden en ook al op ingezet, hebben we nooit een afwachtende houding aangenomen.
We hadden het stuur goed in handen en een duidelijke taakverdeling. We hebben niet geklaagd over de maatregelen maar verantwoordelijkheid genomen. Dat voelen de medewerkers ook. Onze vlogs en communicatie is altijd reëel geweest en gericht op samen komen we hier sterker uit.
Ik ga het gesprek met collega bestuurders graag aan over hoe je vooruit kijkt. Telkens weer. Hoe zorg je dat je klaar bent voor morgen en overmorgen, zodat je vandaag de goede dingen doet. Zo zijn wij alweer heel snel gaan nadenken over de COVID-exit. Onze medewerkers nemen we hierin mee door bijvoorbeeld het ingevoerde back-2-better overleg. Continue willen verbeteren zit inmiddels ook goed in het DNA van de mensen.
Hoe voorkom je verrassingen en benut je de kansen die voorbij komen. Dit vraagt leiderschap waarbij je goed op de hoogte blijft van de ontwikkelingen binnen en ook buiten de industrie. En als een boerendochter hard blijven werken en elke dag beseffen dat je werkt aan iets dat je beter wilt achterlaten.