Het businessmodel innovatie

Interview met Paulo Peereboom, CEO Makro Nederland

Paulo Peereboom is sinds januari 2018 CEO bij Makro Nederland. Daarmee is hij inmiddels meer dan 25 jaar actief in de food retail. We spraken hem over veranderende klantbehoeften, businessmodel innovatie en zijn uitdagingen als bestuurder.

Van b2c naar b2b

Peereboom heeft diverse bestuursfuncties bekleed binnen de food retail en benadrukt een aantal factoren die aan zijn lange loopbaan in de branche hebben bijgedragen. Allereerst vervult food retail een relevante maatschappelijke rol, omdat zij noodzakelijke producten levert. Daardoor ben je als bestuurder een relevante sociale partner, zowel gemeentelijk als landelijk. Makro Nederland behoort daarnaast met haar circa 3.500 werknemers tot de grotere werkgevers in het land. Dit maakt het besturen van de organisatie een ‘mensenbusiness’, hetgeen Peereboom interesseert en uitdaagt in zijn rol.

Makro Nederland hanteert een business-to-business (b2b) model, in tegenstelling tot organisaties waar Peereboom voorheen bestuursfuncties bekleedde. De grootste verschillen tussen b2b en b2c (business-to-customer) zijn volgens Peereboom de behoefte aan kwaliteit en continuïteit van producten in b2b. Ondernemers verwachten doorgaans producten van hogere kwaliteit en met bepaalde specificaties. Voornamelijk horecaondernemers zijn op zoek naar kwaliteitsproducten en streven ernaar hun gasten een vast smakenpalet aan te bieden. ‘Toen ik bij Makro startte, ervoer ik dat er tussen b2b en b2c een wezenlijk verschil is in producten. Dat was een uitdaging’, vertelt Peereboom.

Het inhaken op de behoeften van de ondernemer gaat hand in hand met bestuurdersuitdagingen. In b2c luister je naar je klanten en bied je vervolgens een generieke oplossing. In b2b bied je maatwerk voor een specifieke klant. Actief luisteren en service zijn daarom cruciaal bij Makro Nederland. Enkel op die manier kan Makro oplossingen bieden waarmee ondernemers zich kunnen onderscheiden in kwaliteit, service en ervaring voor hun klanten. ‘Je moet zowel je eigen partner als de klant van je partner begrijpen. In die zin zijn we eigenlijk een b2b2c bedrijf’, aldus Peereboom.

Veranderende klantbehoeften

Een van de meest prominente veranderingen in klantbehoeften is volgens Peereboom de toenemende vraag om snelheid en service. Door de verkorting van de supply chain en toename van online delivery, verwachten klanten dat elk product op elk moment verkrijgbaar is en snel geleverd wordt. Makro streeft daarom naar een uitbreiding van het portfolio door online delivery er een integraal onderdeel van te maken.

De behoefte aan online delivery varieert echter per producttype en klantgroep. Makro Nederland is op de eerste plaats een Cash & Carry (zelfbedieningsgroothandel) en Peereboom benadrukt dat Makro’s klanten voornamelijk voor non-food producten boven een bepaalde prijsklasse nog altijd een voorkeur tonen voor de fysieke winkel. Er is daarnaast een markant verschil tussen verse food producten en houdbare food producten, waar voor verse producten tevens een voorkeur voor de fysieke winkel bestaat. Voornamelijk onder de oudere generatie ondernemers is deze voorkeur duidelijk zichtbaar. Daarnaast willen horecaprofessionals hun verse producten zelf kunnen zien, voelen en kiezen.

‘Ik geloof niet dat een puur online speler kan overleven, net zoals ik niet geloof dat een puur offline speler kan overleven.’

Peereboom concludeert dat de ‘offline’ niet zal verdwijnen, maar naast ‘online’ zal blijven bestaan. ‘Ik geloof niet dat een puur online speler kan overleven, net zoals ik niet geloof dat een puur offline speler kan overleven’, aldus Peereboom. In lijn hiermee streeft Makro ernaar een omni-channel aanbieder te zijn.

Businessmodel innovatie

De afgelopen drie jaar is het ontwikkelen van de Horeca Bezorgservice de belangrijkste innovatie in het businessmodel geweest van Makro Nederland. Kosten gerelateerd aan bezorging vormen hierin de voornaamste uitdaging. Peereboom geeft aan dat zowel voor de klant als voor Makro het cash & carry model goedkoper is dan online delivery. Echter hebben een aantal prominente bedrijven de trend gezet voor kosteloze bezorging waardoor dit de verwachting van de klant is geworden. Peereboom vindt dit problematisch: ‘Ik denk niet dat gratis online delivery duurzaam is. We zien dat steeds meer bedrijven erop terugkomen om de kosten te kunnen dekken.’

Met de ontwikkeling van online delivery, heeft Makro de transitie naar ‘omni-channel’ ingezet. Er is bijvoorbeeld recentelijk met het moederbedrijf METRO besloten om digitale tools te gaan leveren voor horecaklanten om hun online service te versterken. Zo lanceerde Makro Nederland onlangs het digitale platform ‘DISH’ voor horecaondernemers. Horecaondernemers hebben met deze gratis online tool toegang tot verschillende onlinediensten die hun efficiëntie en bereikbaarheid vergroten, zoals een reserveringstool en personeelsplanner. Makro Nederland biedt DISH bewust kosteloos aan, waar vergelijkbare tools hoge kosten met zich meebrengen voor ondernemers. Al deze zaken doet Makro vanuit het oogpunt van een holistische, 360°-groothandel.

De grootste uitdaging van Peereboom in het introduceren van DISH is het communiceren met de ondernemer dat er geen ‘addertje onder het gras’ zit, ondanks het feit dat de tool kosteloos wordt aangeboden. De core business van Makro Nederland is de verkoop van haar food en non-food producten. De businesscase voor DISH is vervolgens om partners verder te helpen in hun business en zo hun gunfactor en loyaliteit aan Makro te stimuleren. Peereboom probeert deze boodschap over te brengen door constant in gesprek te gaan met partners over de businesscase van Makro die aan DISH verbonden is. ‘Wij doen dit alles vanuit de visie van een 360°-groothandel en vanuit het idee dat je voornamelijk de disruptors moet disrupten’.