Van topsporter naar CEO
Interview met André van Troost, CEO van Lely
Na een buitenlandse topsport carrière in het cricket is André van Troost tegenwoordig CEO van Lely. Hij is het eerste niet-familielid dat deze rol in het innovatieve bedrijf vervult. Als internationaal bedrijf in de agrarische machine en voedselsector werkt Lely in de huidige crisistijd door om haar melkrobots draaiende te houden zodat de melkproductie in stand blijft. Daarnaast is haar productiefaciliteit in Maassluis constant open gebleven. Flevum sprak André van Troost over zijn loopbaan van professioneel sporter naar CEO, de aanpak van de COVID-19 crisis en het groeipotentieel van het bedrijf.
De wil om te winnen
Van jongs af aan had van Troost de drive om te winnen. Op zijn achttiende verliet hij Nederland om op professioneel niveau cricket te spelen in het Verenigd Koninkrijk. “In Engeland is cricket dé zomersport en speelde ik in stadia voor 20 tot 30 duizend man met live verslaggevers van de BBC erbij.” Tijdens zijn sportcarrière groeide geleidelijk de interesse in de commercie en het marketing aspect van de topsport. Dit deed hem besluiten om na zijn actieve carrière op 27-jarige leeftijd een studie bewegingswetenschappen & marketing strategie te doen.
“Als je een sportman laat verkopen dan lukt dat wel!”
Na de studie betrad van Troost op 30-jarige leeftijd voor het eerst de arbeidsmarkt. Hij kreeg de kans om zich te profileren als verkoper bij Procter & Gamble en terwijl van Troost spreekt over zijn vroege werkervaring kwam zijn winnaarsmentaliteit gelijk weer naar boven “Als je een sportman laat verkopen dan lukt dat wel!” Na enkele snelle stappen in het bedrijfsleven merkte van Troost dat het kort cyclisch denken hem in het bedrijfsleven tegen stond. De lange termijnstrategie was voor hem vele malen interessanter. Het bedrijf Lely, dat hij als kind al kende van de koeien in de wei van zijn jeugd in Schiedam, was bekend en leek een goede fit.
Bij Lely kon van Troost snel stappen maken. Het bedrijf groeide erg snel. Tegen deze achtergrond besloot de voormalige CEO van Lely (Alexander van der Lely) om de lange termijnstrategie te borgen en een veiligheidsmaatregel in te stellen door een Raad van Commissarissen op te richten. Waarbij Alexander zelf de voorzitter zou worden van de RvC. Van Troost die inmiddels de functie van Chief Services Officer had werd tegen deze achtergrond gevraagd om de rol van CEO over te nemen. “Daar ben ik heel trots op!”
Eerste CEO van buiten de familie
Van Troost is daarmee de eerste CEO van buiten de familie. De impact hierop voor de rest van het bedrijf is volgens van troost gering “en is met de juiste communicatie heel goed mogelijk”. Uiteraard zou “Het fantastisch zijn als een van der Lely het bedrijf ooit weer overneemt, maar daar hebben zijn we nu helemaal niet mee bezig.” Voor de werknemers die direct aan de RvB rapporteren is er nu een ander aanspreekpunt, maar voor de meeste werknemers in de 40+ landen was het hoogstens een aankondiging.
“2019 was een topjaar voor Lely met 600 miljoen verkopen in de EU, om dan ineens het roer om te gooien zou apart zijn.”
“Wanneer mensen mij vragen wat ik anders ga doen, antwoord ik altijd dat ik verder wil met wat waar we mee bezig zijn”. Na drie jaar in de RvB meebeslist te hebben, is het vooral belangrijk om de continuïteit te waarborgen. “2019 was een topjaar voor Lely met 600 miljoen verkopen in de EU, om dan ineens het roer om te gooien zou apart zijn.”
De crisis respons van Lely
Tijdens de uitbraak van COVID-19 is de voedselsector redelijk beschermd geweest. De monteurs van Lely hebben het onderhoud op de robots vrij goed kunnen doorzetten, wat van onwijs belang is. “De koeien moeten simpelweg melk blijven geven om te overleven, onze robots mogen dus niet stilvallen”, legt van Troost uit. Desondanks werkt sinds de uitbraak al het kantoorpersoneel thuis. De assemblage van de melkrobots is ook tijdens de Corona uitbraak, met inachtneming van alle veiligheidsmaatregelen doorgegaan.
Lely heeft vanzelfsprekend ook een crisisteam opgezet, onder leiding van de CFO Ronald Eikelenboom. “Dit team is cross functioneel met de hoofden van de monteurs, HR, Communicatie en Operations.” De core business blijft zo goed in contact met elkaar en kan ook samen beslissen over welke KPI’s we blijven meten. Zelf zit van Troost niet in het crisisteam: “vaak ben je als CEO ook de woordvoerder van het bedrijf, ik denk dus dat je voorzichtig moet zijn met zelf zitting nemen in het crisisteam.”
“waar het naartoe gaat weet niemand, maar het personeel heeft wel het gevoel dat ze worden meegenomen.”
Voor van Troost is de communicatie met werknemers in deze tijd van groot belang. “Het is veel werk, maar elke week sturen we het personeel wereldwijd een crisis nieuwsbrief.” De communicatie van Lely is verviervoudigd en dat lijkt goed te werken. Mensen verdienen het om te weten waar we staan: “waar het naartoe gaat weet niemand, maar het personeel heeft wel het gevoel dat ze worden meegenomen.”
Lely bood haar werknemers, in de periode van het thuiswerken, een care package , een leuke verrassing in de brievenbus die het thuiswerken aangenamer maakt. “We moeten voor onze mensen zorgen, ze zijn gewoon de nummer 1 prioriteit.” Zelf kreeg van Troost ook een glimlach toen hij het pakket ontving. De bloembollen die er inzitten heeft hij samen met zijn dochter geplant: “nu zeggen we elke dag tegen elkaar: kijk, die bloembollen groeien harder dan Corona.”
De crisisrespons in een familiebedrijf
Van Troost geeft aan dat de crisisrespons in een familiebedrijf anders is dan in niet-familiebedrijven. “Het grootste verschil is dat we verder naar de lange termijn kijken.” Ondanks dat er twee moeilijke jaren aankomen is van Troost niet van plan om de strategie te veranderen. Op dit moment werkt slechts 20-30% procent van de boeren met een melkrobot. Deze adoptiegraat zal door het voordeel van de machines alleen maar toenemen. De groeipotentie is daarmee nagenoeg onbegrensd.
Vooralsnog lopen de orders en daarmee de operatie bij Lely door. “We denken al wel na over hoe het personeel dat nu thuiswerkt gefaseerd weer aan het werk kan gaan.” Voor van Troost is ‘het nieuwe normaal’ op de lange termijn een groot vraagstuk. Hij merkt op dat 1-op-1 gesprekken via een videoverbindingen vanuit huis heel erg goed werken. Groepsvergadering blijven echter een uitdaging.
“One size fits all werkt niet in deze crisis.”
Volgens van Troost is de Way of Working door corona permanent veranderd. Hij kan zich niet voorstellen dat in de toekomst iedereen nog steeds bereid is om tot op 5 uur op kantoor te zitten en daarna in de file naar huis te gaan. “Ik denk, en hoop, dat we met z’n allen wat corporate responsibility oppakken om het een en ander recht te zetten.”
Lely als internationaal bedrijf
Als internationaal bedrijf kijkt Lely ook naar de ontwikkelingen buiten Nederland. Elk land zit in een andere situatie: “toen Italië al in complete lockdown zat, had ik nog een gesprek met Amerikaanse collega’s die zonder enige regelgeving rustig op kantoor konden werken.” “Wij kunnen in Maassluis wel iets besluiten, maar uiteindelijk heeft de lokale overheid de lead”, vertelt van Troost: “dat was voor mij al een lesson learnt, one size fits all werkt niet in deze crisis.”
Waar van Troost zich momenteel veel mee bezig houdt is de prijs van melk in de internationale markt. “Melk welke normaal naar cafés of restaurants gaat levert niks meer op, waardoor boeren zo’n 30% van hun melk weg moeten gooien.” Dit resulteert in een drastische daling van de melkprijs, waar Lely op de midden termijn de effecten van gaat voelen. Het gevaar van de dalende melkprijs is bekend bij van Troost, “het is te voorspellen dat we een tijd minder zullen verkopen.” “it is what it is.”
Lessons learnt van de crisis
Vooruitkijkend naar de toekomst is van Troost positief. “Vertrouwen hebben in je personeel is belangrijker dan ooit” aldus van Troost. Van Troost geeft aan zich nog meer te hebben gerealiseerd dat mensen heel graag willen werken en het goed willen blijven doen. “Het is prachtig om te zien dat onze mensen vanuit hun zolderkamers nog even actief blijven werken.” Van Troost gelooft ook dat deze kracht deels komt uit de goede communicatie tijdens de crisis, “dat moeten we blijven vasthouden.”